Тема 3: Съвършени и несъвършени договори

GENB070 Общество, икономика и бизнес

Виктор Аврамов

Резюме от Лекции 1 и 2

Видяхме, че фирмите съществуват, защото пазарните трансакции имат разходи (Коуз).
Трансакционните разходи включват координационни и мотивационни компоненти.
Идентифицираме пет измерения на трансакциите: специфичност, честота, несигурност, измеримост, свързаност.
Днес преминаваме от въпроса защо съществуват фирми към въпроса: Защо договорите са несъвършени — и какво следва от това?

„Всеки сериозен опит за изучаване на икономическата организация трябва да се справи с едновременните последствия от ограничената рационалност и опортюнизма, съчетани с условието за специфичност на активите.” — Оливър Уилямсън

Част I: Перфектният договор — идеал и реалност

Какво би бил „перфектният договор”?

По принцип един перфектно изготвен пълен договор (complete contract) би могъл да реши всеки мотивационен проблем. Той би определил:

Точно какво трябва да направи всяка страна при всяко възможно обстоятелство
Как се разпределят разходите и ползите при всяка бъдеща ситуация (включително при нарушение на договора)
Всяка страна доброволно да спазва условията, защото е в неин интерес

Ако първоначалният план за действие е ефикасен, пълният договор би го осъществил. Проблемите с мотивацията възникват само когато някои планове не могат да бъдат описани в пълен, изпълним договор.

Мисловен експеримент: договорът ви с университета

Помислете какво би означавало да сключите пълен договор с университета, в който учите:

Двете страни трябва да предвидят:

Какви предмети ще поискате да изучавате всеки семестър (което зависи от предходните ви курсове и от десетки непредвидими фактори)
Какви преподаватели ще бъдат на разположение
Какво ще е състоянието на пазара на труда, когато завършите
Какво ще стане, ако земетресение повреди сградите на кампуса
Какво ще стане, ако ново научно откритие обезсмисли наученото
Списъкът е безкраен.

След това трябва да се определи: какво точно се прави при всяко от тези обстоятелства и колко плащате (или получавате) при всеки сценарий.

Какви са изискванията за пълен договор?

Три неща трябва да се реализират едновременно:

1. Перфектно предвиждане

Всяка страна трябва да предвиди всички релевантни бъдещи обстоятелства и да може да ги опише еднозначно — и преди, и след като настъпят.

2. Оптимален план за действие при всяко обстоятелство

Страните трябва да определят и да се съгласят за ефикасен начин на действие и компенсации за всяка страна при всяка възможна ситуация.

3. Доброволно спазване

Нито една страна не трябва да иска предоговаряне — иначе оригиналният договор се обезсмисля.
Всяка страна трябва да може свободно да провери дали условията се спазват и, при нарушение, да наложи изпълнение.

Когато всички тези условия са изпълнени, пазарите работят перфектно. Но в реалния свят нито едно от тях не е напълно изпълнено.

Част II: Ограничена рационалност — защо договорите са непълни

Хърбърт Саймън и ограничената рационалност

Реалните хора не са всезнаещи и не могат перфектно да предвиждат бъдещето:

Не могат да решават произволно сложни задачи точно, безплатно и мигновено
Не могат да комуникират помежду си свободно и перфектно
Те са ограничено рационални (boundedly rational) — и го знаят

Какво означава това за договорите?

Хората осъзнават, че не могат да предвидят всичко, което може да има значение
Разбират, че комуникацията е скъпа и несъвършена
Знаят, че е малко вероятно да намерят математически оптималното решение

И все пак действат целенасочено рационално: опитват се да направят най-доброто от възможното при ограниченията, с които работят. И освен това — се учат.

Три причини за непълнота на договорите

1. Непредвидени обстоятелства

Неизбежно възникват ситуации, за които никой не е помислил.
Пример: Американски компании, купили рекламно време за Олимпиадата в Москва 1980, никога не са предвидили, че отборът на САЩ ще бойкотира игрите. Рекламното време губи почти цялата си стойност.
Пример: Westinghouse продава ядрено гориво при фиксирани цени. Когато международен картел рязко покачва цената на урана, компанията отказва да изпълни договорите — започват съдебни дела.

2. Скъпи изчисления и договаряне

Дори когато обстоятелствата могат да се предвидят, те може да изглеждат толкова малко вероятни, че не си заслужава да бъдат описвани. Но преценките за “малко вероятно” също може да са грешни.
Пример: GM разрешава на работници да си тръгват рано, ако изпълнят дневната си норма. В резултат продуктивни работници могат да приключат до обяд. Мениджмънтът покачва нормата. Работниците се чувстват излъгани. Мениджмънтът е можел да предвиди тази ситуация — но не е счел за нужно да определи правилата предварително.

3. Неточност на езика

Естественият език е по природа неточен. Колкото повече конкретни клаузи добавите, толкова повече граници има — и толкова повече спорове за това коя клауза се прилага в конкретния случай.

Как хората се справят? Договори за отношения

Щом пълният договор е невъзможен, хората създават различни договори от тези, които описва класическата теория:

Договори за отношения (relational contract): Не се опитва да определи конкретни действия за всяка ситуация. Вместо това определя:

Цели и принципи: каква е рамката на отношенията
Критерии за вземане на решения при непредвидени ситуации
Кой има властта да действа — и в какви граници
Механизми за разрешаване на спорове

Пример: Факултетният наръчник на Станфорд определя подробно правата за патенти и ограниченията за странична работа. Но за най-важните въпроси — заплата и условия за постоянна позиция (tenure) — той мълчи или описва само процедурите, не крайните резултати.

Трудовият договор е типичен договор за отношения: служителят се съгласява да следва указанията на работодателя (в рамките на определени граници), вместо да договаря всяко конкретно действие. Крайната защита за всяка страна по договора е: служителят може да напусне, а работодателят може да уволни.

Имплицитни (неизречени) договори

Важно допълнение към непълните договори са имплицитните договори — неизречени, но (предполагаемо) споделени очаквания.

Пример: Никой не е писал в договора на преподавателите в Станфорд, че те ще имат право на глас при назначаването на нови колеги, или че ще получат офис и секретарски услуги. Но и двете страни предполагат, че това е така.

Организационната култура — споделени ценности, начини на мислене, убеждения за „как се правят нещата тук” — е ключов аспект на имплицитния договор.

Проблемът: Имплицитните договори не могат да бъдат наложени в съд. Те се поддържат чрез репутация — тези, които ги нарушават, губят доверието на другите.

Промяната на организационната култура означава нарушаване на стари имплицитни договори и въвеждане на нови — без възможността те да бъдат обсъдени изрично. Затова промяната на културата е толкова трудна.

Част III: Обвързване, доверие и предоговаряне

Защо обвързването (commitment) е толкова ценно?

Обвързването може да промени очакванията на другите за вашето поведение — и с това да промени тяхното поведение:

Пример — Уилям Завоевателя (1066):

След като акостира в Англия, изгаря флота си — елиминира единствения път за отстъпление.
Войниците му знаят, че нямат алтернатива — трябваше да се бият до край.
Англосаксонската войска вижда достоверния ангажимент.

Пример — Apple Macintosh (1984):

Apple построи високоспециализирана фабрика, трудно адаптируема за друго.
Публично се ангажира.
Посланието е: „Нямаме намерение да се отказваме от Macintosh” — което цели да повлияе едноаременно на служители, конкуренти и клиенти.

Обвързването е полезно, но скъпо: иначе няма да бъде достоверно.

Двата проблема на обвързването

Проблем 1: Отстъпление от ангажимент (reneging)

Едната страна може просто да не спази ангажимента си: клиент, който не плаща; доставчик, който не доставя.
С непълни договори е лесно да се каже: „Това, което правя, е напълно в съответствие с договореното” — дори когато другата страна не е съгласна.
Правният спор между Westinghouse и електрическите компании за ядреното гориво е точно от този тип — двете страни имат противоположни интерпретации на „търговска невъзможност”.

Проблем 2: Предоговаряне

Понякога и двете страни имат интерес да предоговорят условията, защото ефикасното при сключването на договора може да не е ефикасно след.
Пример: Много фирми дават на мениджърите опции върху акции като стимул. Ако цената на акциите падне рязко, опциите стават безсмислени. Фирмата издава нови опции при по-ниска цена. Но ако мениджърите предвиждат тази практика, те вече не се притесняват от спад — и стимулът се обезсмисля.

Част IV: Специфични инвестиции и проблемът на задържането (hold-up)

Какво е специфична инвестиция?

Инвестиция = разход на ресурси, който създава потенциален бъдещ поток на приходи. Потокът от приходи = актив.
Специфичен актив = актив, който е най-ценен в конкретен контекст на употреба или връзка с други активи. Специфичността се измерва като процент от стойността, който се губи при сняма на контекста.

Коспециализирани активи: Два актива са коспециализирани, ако са най-продуктивни, когато се използват заедно, и губят голяма част от стойността си поотделно.

Пример — въглищна електроцентрала и мина:

Електроцентрала, построена до въглищна мина: трябва да разчита на точно тази мина за доставка на въглища.
Мината разчита на точно тази централа като единствен клиент.
Специална железопътна линия от мината до централата също е коспециализиран актив — няма друга употреба.
Централата без мината е почти безполезна. Мината без централата — също.

Ключово: Когато инвестицията създава коспециализирани активи, значителна част от стойността зависи от поведението на другия собственик — който има собствени егоистични интереси.

Hold-up: проблемът за задържането

Hold-up: Всяка страна по договор се притеснява, че може да бъде принудена да приеме неизгодни условия след като вече е направила инвестиция — или че инвестицията й ще бъде обезценена от действията на другите.

Пример — Fisher Body и General Motors (1920-те):

С развитието на технологията GM преминава от дървени към метални каросерии.
GM проектира нов завод за сглобяване и предлага на Fisher Body да построи нов завод за каросерии точно до него — без нужда от транспортна инфраструктура, каросериите ще минават направо по производствената линия.
Fisher отказва — нов завод, толкова тясно обвързан с нуждите на GM, би бил уязвим към бъдещи искания от GM.

Проблемът е решен чрез вертикална интеграция: GM купува Fisher Body.

Ако договорите бяха пълни, проблем на задържането не би възникнал: страните биха определили предварително всички ситуации и механизми за защита. Именно комбинацията от специфични активи и непълни договори създава проблема.

Hold-up: формалната логика (без висша математика)

Да опростим с числов пример:

Две фирми, A и B, влизат в съвместно начинание. Всяка инвестира 2 единици в напълно специфичен актив (безполезен извън начинанието).
Ако и двете инвестират, общата печалба е 8, или по 4 за всяка (нетно: 4 − 2 = 2).

Но: Ако фирмите не могат да сключат обвързващ договор как да си поделят печалбата, всяка може да „завземе” повече — с цена 3 за завземащия

	B: не завзема	B: завзема
A: не грабва	2, 2	−2, 3
A: грабва	3, −2	−1, −1

Ако A мисли, че B няма да завземе → A получава 3 vs. 2 → A завзема.
Ако A мисли, че B ще завземе → A получава −1 (завземайки) vs. −2 (не завземайки) → A завзема.
A винаги завзема. Същата логика важи за B. Резултат: −1, −1 — и двете фирми губят.

Но фирмите не са длъжни да играят тази игра. Ако предвиждат опортюнизма — изобщо не инвестират. Резултат: взаимноизгодно начинание, което никога не се осъществява.

Последствия на проблема на задържането

Ако фирмите предвиждат проблема на задържането:

1. Недостатъчно (субоптимално) инвестиране

Знаейки, че партньорът може да „открадне” част от стойността, инвеститорът инвестира по-малко от оптималното. Fisher Body не строи нов завод → GM не получава нужните каросерии → общата създадена стойност е по-ниска.

2. Скъпи защитни мерки

Страните изразходват ресурси за защита от задържане вместо за продуктивна дейност: скъпи юристи, сложни договори, мониторинг — всичко това е разход, който не създава стойност.

3. Пропуснати възможности

Някои взаимоизгодни сделки изобщо не се случват, защото страните знаят, че не могат да се защитят от hold-up.

Част V: Как фирмите могат да се ангажират?

Вертикална интеграция: „Купи си партньора”

Ако един предприиемач или фирма притежава и двата коспециализирани актива, проблемът за задържането изчезва — няма как да държиш сам себе си за заложник.

Пример: GM купува Fisher Body. Joskow установява, че въглищните мини, снабдяващи електроцентрали намиращи се до тях, най-често са собственост на самата електрическа компания — или имат дългосрочен договор с нея.

Но вертикалната интеграция не е безплатна: собственикът може да няма нужната експертиза, времето или уменията за управление на новата дейност. Трябва да наеме мениджър — а мениджърът може да работи в свой интерес…

Вертикалната интеграция решава проблема на задържането, но създава нов проблем: морален риск (скрито действие) вътре във фирмата.

Репутацията като механизъм за обвързване

Когато обвързващи договори не са възможни, грижата за репутацията може да ограничи договорния опортюнизъм.

Каква е идеята: Ако нарушиш едно обещание днес, утре никой няма да ти се довери. Загубата на бъдещи печалби от доверие може да надвиши краткосрочната изгода от нарушението.

Кога репутацията работи най-добре?

При чести сделки (повече бъдещи печалби, които да загубиш)
При дълъг хоризонт (по-далечното бъдеще има значение)
При високодоходни сделки (загубата от лоша репутация е по-голяма)

Практическа импликация: При един договор за отношения, в който някой трябва да има право да взема решения при непредвидени ситуации — тази роля трябва да бъде отредена на страната, която има най-много за губене от повредена репутация: по-голямата, по-видимата, тази с по-дългосрочно отражение.

В дългосрочен трудов догоеор с фирма с репутация, фирмата обикновено е страната с повече за губене. Затова фирмата получава дискрецията — и отговорността — при непредвидени ситуации.

Стратегии за защита от hold-up: обобщение

Стратегия	Механизъм	Пример
Вертикална интеграция	Придобиване на партньора	GM купува Fisher Body; мини собственост на електрически производители
Дългосрочни договори	Обвързвне се за дълъг период	Договори за въглища с ескалиращи клаузи (Joskow)
Взаимни специфични инвестиции	И двете страни са „заключени” заедно	Toyota: и тя зависи от доставчиците си (just-in-time)
Репутация	Страхът от загуба на бъдещи сделки	Фирма, известна с експлоатиране на доставчици, трудно намира нови
Необратими действия (ангажиране)	Съзнателно стесняваш избора си	Apple: специализирана фабрика за Macintosh; Кортес: изгорени кораби

Нито една стратегия не е универсална. Изборът зависи от естеството на трансакцията — специфичност, честота, несигурност, измеримост, свързаност (петте измерения от Лекция 2).

Част VI: Toyota отново — модел за управление без пълни договори

Toyota и доставчиците: когато доверието замества договора

Спомнете си Toyota от Лекция 1:

Toyota работи с малко доставчици в дългосрочни отношения (10–20 години).
Доставчиците правят значителни специфични инвестиции — оборудване, обучение, процеси, адаптирани за Toyota.

Въпрос: Защо доставчиците не се страхуват от задържане (hold-up)?

Отговорът е комбинация от механизмите, които видяхме:

Репутация: Toyota е известна с това, че не експлоатира доставчиците си — за разлика от GM, които редовно сменят доставчици за 1–2% по-ниска цена.
Договор за отношения: Вместо детайлни формални договори — споделени очаквания, обща култура, процедури за решаване на спорове.
Имплицитен договор: Подобренията в ефикасността се споделят между Toyota и доставчика.
Взаимна специфичност: Toyota също зависи от доставчиците — just-in-time не работи при смяна на партньор.
Техническа помощ като ангажимент: Toyota изпраща инженери в заводите на доставчиците — инвестира и в тяхното подобрение.

Моделът на Toyota показва, че hold-up може да се управлява без вертикална интеграция — чрез комбинация от репутация, имплицитни договори и договори за отношения, и взаимна зависимост.

Обобщение

Ключови идеи от Лекция 3

„Съвършеният договор” не съществува — непредвидими бъдещи състояния, скъпо договаряне и неточност на езика правят всички договори непълни.
Ограничената рационалност е основната причина за непълнотата на договорите. Хората не са глупави — те правят най-доброто от възможното при ограниченията, с които работят.
Договорите за отношения и имплицитните договори са отговорът: вместо да определят конкретни действия, те установяват рамки, процедури и очаквания. Организационната култура е ключов имплицитен договор.
Специфичните инвестиции създават уязвимост — страната, която е инвестирала повече в специфичен актив, е в по-слаба позиция при предоговаряне.
Hold-up проблемът води до недостатъчно инвестиране и пропуснати възможности. Организациите се защитават чрез вертикална интеграция, репутация, дългосрочни отношения и ангажиране (commitment).

Какво следва?

Лекция 4: Когато информацията е частна — неблагоприятна селекция (Акерлоф), сигнализиране (Спенс), скрийнинг. Защо се „затварят” пазари? Случаят De Beers: инвестиране в преговорна позиция.
Семинар 2: Играта „Пазар на лимони” — симулация на неблагоприятна селекция + дискусия: къде виждате информационна асиметрия в реалния живот?

Големи автори и изследователи

Хърбърт Саймън (1916–2001): Ограничена рационалност, satisficing. Нобелова награда 1978.
Оливър Уилямсън (1932–2020): Специфични инвестиции, трансакционни разходи и организационни форми. Нобелова награда 2009.
Оливър Харт (1948) и Бенгт Холмстрьом (1949): Теория на непълните договори и стимулите. Съвместна Нобелова награда 2016.
Бенджамин Клайн, Робърт Крауфорд и Армен Алкиян: Пионери в анализа на hold-up проблема и вертикалната интеграция.
Пол Йоскоу (*1947): Емпирични изследвания на договорите за въглища и специфичните инвестиции.

Препоръчителна литература

Milgrom, P. & Roberts, J. (1992). Economics, Organization and Management. Prentice Hall. — Глава 5: Bounded Rationality and Private Information (първа половина: до „Private Information and Precontractual Opportunism”).
Williamson, O. (1985). The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. New York: Free Press. — Глави 1–2.
Klein, B., Crawford, R. & Alchian, A. (1978). Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process. The Journal of Law and Economics, 21(2), 297–326.
Joskow, P. L. (1985). Vertical integration and long-term contracts: The case of coal-burning electric generating plants. The Journal of Law, Economics, and Organization, 1(1), 33–80.

Въпроси за размисъл

Помислете за договор, който сте сключвали (наем, работа, абонамент). Какви непредвидени ситуации възникнаха, за които договорът мълчеше? Как бяха решени — чрез формално предоговаряне или чрез неизречени очаквания?
Университетът, в който учите, има с вас договор за отношения. Какви са неговите имплицитни елементи — нещата, които никога не са писани, но и двете страни предполагат? Какво би се случило, ако университетът ги наруши?
Доставчик инвестира в специализирана производствена линия за вашата компания. Как бихте го убедили, че няма да го „изцедите” след като инвестицията е направена? Кои от механизмите от днешната лекция бихте използвали?
Защо Toyota успява да поддържа дългосрочни отношения с доставчиците си, докато GM редовно ги сменя? Кой модел е по-ефикасен в дългосрочен план — и защо?